运动鞋服行业报告：李宁的30年（28页）

行业报告下载 2020年07月29日 07:17 管理员

2001 年加入世界贸易组织后，我国经济迅速腾飞。2001 年到 2009 年我国 GDP 年复合增长率超过 15%。经济高速发展，人均收入水平不断提高，加上 2008 年申奥成功，人们对运动服饰和运动鞋的需求随之高涨。面对发展机遇，公司迅速扩张销售渠道，通过快速增加销售门店数量抢占市场份额，扩大品牌影响。这种粗放的渠道扩张型发展模式在企业发展初期成效显著。从 2001 年到 2009 年，公司营业收入从 7.35 亿飙升至 83.87 亿元，年复合增长率超过 35%。与此同时。公司的经销商门店数量从 2004 年的 2389 家增至 2009 年的 7240 家，年复合增长率为 24.82%。门店数量增长幅度与营业收入增长幅度趋于一致。粗放型的发展模式为日后埋下渠道隐患。从应收账款账龄结构来看，2004 年之前，公司应收账款账龄结构处于比较健康的状态。从 2005 年开始，应收账款账龄结构中 31-60 天和 61-90 天的数额开始大幅度上涨。这表明在不断扩张门店数量的过程中，经销商回笼资金能力减弱，新开店铺的质量逐渐下滑。这一点在应收账款周转天数中表现得更加明显。并且，在面临突发状况时，粗放型发展模式下的销售渠道脆弱性展现的淋漓尽致。2008 年爆发金融危机时，公司营业收入再创新高至 66.9 亿元，同比增长 53.83%。但是应收账款账龄结构中，0-30 天的数额仅增加 1.1%，而 31-60 天、61-90 天的数额增长超过 100%，91-180 天的数额增长超过 80%。公司的营业收入增长并没有及时转化成现金流量，经销商的现金回笼受阻，产品积压势必拖累公司之后的业绩表现。

2010 年，中国市场环境急剧变化，过去被认为存在巨大商业机会的环境，已经变得竞争异常激烈。越来越多的竞争者进入这个行业，同质化的经营激化竞争，渠道扩张型发展模式已不再适应新环境。同时，金融危机的后续影响不断影响行业宏观环境，消费者信心不足使行业发展雪上加霜。面对这样的不利的局面，公司开启变革。改革措施主要注重于品牌重塑和渠道效率的改善两个方面。品牌重塑注重完善品牌管理架构和品牌营销的内容与形式，推出了新的品牌标识。改善渠道效率主要包括提高经销商的规模经济效应，加强产品生命周期管理。改进零售管理能力，帮助经销商应对成本压力。品牌定位失误，公司财务指标下滑。公司在 2010 年将品牌标识“一切皆有可能”更改成“让改变发生”，开启新一轮的改革。但由于前期主要采取渠道扩张型发展模式，公司品牌缺乏核心竞争力，消费者粘性不足。品牌定位高端的同时提高了售价，极大地挫伤了原本忠实的核心消费群体。公司市场份额不断流失，财务指标恶化。公司的营业收入在 2010 年到达最高峰 94.85 亿元后开始逐渐下行，2011 年公司的营业收入下降到 89.38 亿元，同比增速步入负值区间。归母净利润在 2010 年到达最高点 11.08 亿元，随后在 2011 年下降到 3.85 亿元，同比下降 65.19%。

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